Владимир: Добрый день, коллеги! В последние годы рынок доставки еды очень сильно сегментировался, он разный, это не только доставка из ресторанов. Что он сегодня из себя представляет?

Даниэль: Сегодня очень интересная ситуация на рынке. Если раньше люди потребляли готовую еду в рамках двух форматов — ресторана и готовки дома, то за последние пять лет в России произошел большой скачок: появились сервисы on-demand-доставки. Хочешь покушать — нажимаешь кнопку, и через сорок минут-час к тебе приезжает еда. Если говорить про рынок on-demand в России, то он активно развивается, это подтверждается различными сделками. Например, Mail.ru несколько лет назад купил Delivery Club у Food Panda.

Владимир: Извиняюсь, что перебиваю, но on-demand тоже достаточно сильно эволюционировал. Если раньше были специализированные рестораны, которые готовили, в основном, пиццу и суши и доставляли их, то сейчас это рестораны классические, чьи сервисы позволяют доставлять обеды домой. Так?

Как эффективно использовать несколько видов рекламы и не утомить клиента

Даниэль: Да. Тут есть несколько форматов. Первый — а-ля Dodo Pizza, который очень сильно затачивает свои процессы под on-demand, старается сделать это качественно. Есть истории а-ля Delivery Club, которые помогают ресторанам сделать доставку, помогают выстроить процесс заказа. Он, безусловно, движется, но, в общем, остается единым трендом. На Западе тренд давно развивается.

Еще история, которая сейчас активно движется — то, что делает Азбука Вкуса Daily. Это формат магазина у дома с готовой едой, где ты можешь прийти и поесть. Есть пример на Западе – это Whole Foods, который купил Amazon, это Marks & Spencer Dayly, который в Лондоне качает на всю Великобританию. Это очень перспективный формат, у нас пока в него зашла «Азбука Вкуса», а также «Перекресток» в этом участвует. Я думаю, что тренд пойдет и в нижний ценовой сегмент, появится очень много игроков.

Подвид этого сегмента — есть несколько сервисов, которые встают в бизнес-центрах и предлагают сотрудникам по такой же модели пойти не в ресторан на бизнес-ланч, а просто взять готовую коробочку. А-ля прайм. Но прайм все же должен иметь место, куда ты приходишь и берешь коробочки. Еще один довольно крутой формат, который мы представляем — формат подписки. Он больше про сочетание еды и лайфстайла, это история про то, как ты нажимаешь одну кнопку и получаешь готовую еду на неделю, тебе не надо готовить, мыть посуду, тебе не нужно ни о чем заботиться, твоя еда с тобой.

Владимир: Мы поговорили о доставке on-demand, доставке пиццы и роллов, а также о доставке еды из магазинов у дома. Что еще есть на рынке?

Даниил: На рынке есть еще один очень интересный формат — проект а-ля шеф-маркет. Это доставка готовых наборов. Он начинался в Швеции — там порядка двух-трех миллионов домохозяйств живут полностью в таком формате. Это когда тебе присылают набор продуктов с рецептами, и ты сам для себя готовишь. Очень хороший формат для тех, кто не любит ходить в магазины, но любит готовить и вкусно есть.

Владимир: И самое главное, что не остается ничего лишнего, все порции рассчитаны, все получается красиво, пошагово. Но ваш формат все же отличается от всего этого. Он по подписке, и, судя по названию, был создан для спортсменов.

Павел: Да, мы начинали со спортивного формата, поскольку огромное количество людей хочет правильно питаться для какой-то конкретной цели. Первой была линейка строго для мужчин. Чтобы набрать мышечную массу, им нужно есть много, правильно, сбалансированно, дробно — важно питаться много раз в день.

Владимир: А вообще, спортсмены, следящие за своим питанием, — мужчины, в основном?

Павел: Нет, не обязательно мужчины. Девушки часто хотят похудеть, а мужчины — накачаться. Потом мы стали расширяться, сделали линейку для похудания и в конце, когда набрали большую аудиторию, мы перешли к линейке «Баланс», которая позволяет круглый год находиться в хорошей форме. Это особенно подходит для тех ребят, которые занимаются единоборствами, игрой в футбол, волейбол.

Владимир: Я много работаю, идут встречи, и для меня, например, было бы удобно оформить подписку, чтобы просто доставляли еду, и я не заботился о том, чтобы ходить куда-то, не надо что-то готовить дома и с собой брать. Почему так мало сервисов по подписке — недельных с готовой едой. Что сейчас происходит с этим сегментом?

Павел: После появления нас на рынке и нашего успеха сервисов по подписке стало очень много, они стремительно развиваются, но также, к сожалению, стремительно и закрываются. Нужно производить еду качественно, а самое главное — в большом количестве, доставлять ее и не совершать ошибок. Это очень сложный бизнес, и не все игроки в нем выживают.

«Половина инвестиций сливается на обучение»

Владимир: Коллеги, про деньги. Вот вы привлекли инвестиции. Скажите, какое количество, для чего они вам были нужны, кто участвовал в этих раундах и, собственно, почему вы до сих пор не сделалиICO?

Даниэль: Спустя два месяца после старта проекта, а проект мы запустили на 130 тысяч рублей, появился бизнес-ангел Александр Бородич, который дал нам четыре миллиона рублей. Первые деньги мы потратили на переезд на производственную площадку, положили чуть в маркетинг. Следующий ранд состоялся в мае 2016 года — мы привлекли полмиллиона долларов. Это был раунд от Adventure, причем у нас он прошел довольно быстро — своего рода химия. От момента первой встречи до закрытия сделки прошло месяца два. Это очень быстро. Бородич нам всячески помогал.

Первые $500 тысяч пошли на то, чтобы сделать команду, снять офис, вложиться в маркетинг, как-то себя почувствовать и вырасти. За четыре месяца с момента привлечения денег мы выросли на 400%. После этого начались определенные сложности быстрого масштабирования, и мы решили привлечь суммы побольше — привлекли сумму в $5 миллионов. На этом раунде мы до сих пор. В первую очередь, он направлен на структуризацию внутренних процессов. Надо понимать, что в Grow Food у нас все свое: свои логистика, производство, колл-центр, маркетинг. Всего в компании работает 650 человек. Если разделить бюджет, то половина его уходит на истории с тем, чтобы построить IT-инфраструктуру, наладить процессы. Если ты получил деньги, ошибаться не перестал, то какое-то количество денег, как мы шутим, уходит на наше обучение.

Павел Паскарь (слева) и Даниел Гальпер (справа). Фото: страница Даниела в Facebook

Владимир: Деньги не балуют стартап? Говорят, что нужно до последнего момента тратить свои деньги, ни у кого ничего не брать, не размываться и так далее. Вот когда появляется достаточно большое количество денег, нет ли соблазна тратить его не совсем корректно? Нет ли соблазна сильно экспериментировать?

Даниэль: Отвечу честно. Безусловно, когда ты привлекаешь такие деньги, а у тебя их никогда не было, ты ловишь «звезду», и в управлении это тоже сказывается. Причем, когда деньги не совсем твои, как бы ты себя не заставлял, относишься ты к ним чуть-чуть по-другому. Но это очень быстро проходит.

То есть нам потребовалось где-то месяца три, чтобы взять себя в руки. Не было такого, чтоб мы сидели, сложа руки. Скорее, я говорю про решения — возможно, ты где-то чуть-чуть щедр, можно поступить жестче и резче, можно оптимизировать и так далее. Скорее, это вопрос про опыт. Считаю, что деньги стартап не балуют, потому что без денег очень сложно развиться и чему-то научиться. Почему на Западе такие бешеные раунды? Потому что половина от них сливается на обучение. Ты понимаешь две-три вещи, которые позволяют дальше качать тебе бизнес.

Владимир: Друзья, у вас все выглядит как у американского стартапа мечты, вы сделали на 130 тысяч рублей свой первый сервис, получили первые инвестиции небольшие, а потом такие же инвестиции, но уже в долларах. Наверное, все же были какие-то ошибки, расскажите про них, пожалуйста.

Павел: Конечно. Все как раз как в американских фильмах, когда показывают красивую картинку, но многое остается за кадром, и у нас все было также. Наверное, основной момент — это когда ты делаешь стартап, он начинает расти, и ты очень сильно уходишь в тактику и практически не занимаешься стратегией. Просто потому, что раньше этого не делал, не умеешь.

Проходит какое-то время, чтобы научиться и понять, почему это важно. Те решения, которые ты принимаешь сейчас, через год могут оказаться ключевыми. Соответственно, основной фокус всегда должен быть на команду. Нужно понимать, что это вечный процесс, и для того, чтобы построить могучую империю, нужно собрать очень сильный штат и управленцев, и среднего звена, чтобы везде были мотивированные люди, которые понимают, как это развить в большой работающий бизнес. Здесь были наши ошибки. Дело в том, что мы сами слишком мало участвовали в процессе найма и адаптации этих людей. Мы делегировали этот процесс, и когда приходил новый человек в компанию, мы мало занимались его внедрением, и это потом сказывалось. Основатели, в первую очередь, должны работать с людьми. Бизнес — это про людей.

«Люди работают с нами, а не на нас»

Владимир: Какие еще ошибки были у вас на вашем пути, кроме команды?

Павел: Наверное, одна из самых ярких ошибок. На старте мы не хотели делать всю цепочку поставки. Нам казалось, что мы маркетингово-айтишая компания, поэтому мы будем продавать клиентов, а производить нам будут контрактные производства, вывозить может контрактная логистика.

Владимир: То есть просто возьмем все кусочки бизнеса, соединим их, будем маркетировать, что мы хорошо умеем делать.

Павел: Да, примерно так.

Владимир: Экономически плохо работали? Или почему так произошло?

Павел: В премиум-сегменте, где есть запас по финансам, такой подход возможен. В лоукост-сегменте, где работаем мы, такой подход практически невозможен экономически. Это раз. Но самое главное — даже не деньги, а управляемость всей этой системы. То есть она будет работать только на идеально отточенных процессах. А чтобы их идеально отточить, это должна быть твоя структура, которой ты можешь управлять, быстро ее перенастраивать. А когда это куча подрядчиков, какими бы хорошими они ни были, дело идет очень тяжело, потому что тебе надо менять свои процессы и процессы другой компании, которая не твоя. Это сложно.

Владимир: Понятно. И как быстро вы сделали работу над ошибками? Насколько мобильными вы были в своих решениях, изменениях процессов?

Павел: Сложно сказать. Нам потребовалось около года для того, чтобы все это осознать, принять и начать что-то делать. Работа над ошибками идет и по сей день. Какие-то вещи мы смогли быстро починить. А что касается производственной истории, то тут работа в самом разгаре.

Владимир: Наверняка, есть еще много процессов, которые предстоит вам модифицировать и сделать лучше.

Павел: Конечно. Когда стартап растет с такой скоростью, помимо эйфории в этом есть определенный минус. Просто не успевают образовываться службы, люди, отделы, и без них потом будет крайне критично. Пока это не отстроить, компания не вырастет.

Владимир: Все борются за хорошие кадры, в основном этоdigital-специалисты, маркетологи, технические специалисты. Хорошие специалисты на рынке стоят достаточно больших денег. Большие компании типа Яндекса и Мейла их балуют, и вообще за них идет борьба.

Каким образом привлечь человека в команду, в относительно большой стартап, но, тем не менее, гораздо меньше, чем крупные, международные компании? Как вам удается собрать команду, смотивировать ее работать на вас так, как бы они работали на любого международного гиганта?

Даниэль: Я поправлю — скорее работают с нами, а не на нас. У нас есть такой подход, мы называем его Спартой — выживают сильные и харизматичные люди, которые хотят мощно и круто работать, причем обычно мотивация не в том, чтобы много денег заработать, а в том, что людям хочется что-то доказать, построить. Она очень важна, это единственное, чем мы можем цепануть людей, потому что у нас есть руины, из которых можно создать потрясающие замки, и если человек смотрит и думает: «Офигеть, что я могу сейчас с этим сделать!», — его это очень мотивирует. Это то, чем мы сильно выигрываем, у нас можно любую идею очень быстро привести в действие. Скорость реализации у нас сильно-сильно быстрее.

Владимир: Как это понять на нескольких первых собеседованиях? Или все-таки только методом проб и ошибок?

Даниэль: Только методом проб и ошибок. Мы пытались найти систему, параметры и так далее. На самом деле, единственный фактор, который можно посмотреть — это насколько у человека горят глаза. Должна быть чуйка. Если она говорит «да», то с высокой вероятностью мы попадаем. Часто бывает, что логика нас обманывает, когда мы начинаем смотреть на опыт, на регалии, на компании, в которых человек работал, а потом с этим возникают проблемы.

Владимир: Звезды часто перегорают, и звездный статус позволяет выбить только звездную зарплату. Процесс адаптации — насколько у вас выстроены процессы или эксперименты сейчас?

Даниэль: У нас много экспериментов. Есть замечательная команда маркетинга, мы взяли девочек, которые не занимались маркетингом, но они очень рвались и горели, и в итоге эта команда нас вырастила в двадцать раз. Люди без опыта в маркетинге на одном желании и диком стремлении очень быстро вытащили компанию в большие обороты.

Владимир: По вашему опыту можно сказать, что характер человека первичен над его навыками. Навыки можно получить в процессе работы.

Даниэль: Ментальность очень важна. В некоторых отраслях, типа оффлайна, производство и логистика все-таки важны. В маркетинге и IT они прощают ошибки. Мы пришли из IT-сферы, нам казалось, что можно запилить плохой интерфейс и после этого его переделать. В производстве это не работает. Если ты сделал плохой объект, тебе его перестроить — кромешный ад. Поэтому в некоторых сферах — да, в некоторых — нет. По такому же принципу строился у нас колл-центр. Пришел парень из Тинькоффа и сказал, что всех порвет. И порвал.

«В будущем ты должен вообще не париться о том, что хочешь поесть»

Владимир: Что ждать от технологии доставки еды в будущем? Как вы это себе представляете?

Павел: Знания подсказывают, что это будущее не такое уж и далекое. Все можно реализовать в ближайшей перспективе, в 10–15 лет. В первую очередь, технологии научатся понимать, что ты хочешь есть, когда, как тебе это удобнее привезти, доставить. Путь от того, как ты подумал о еде до ее доставки до твоего дома должен занимать десять минут максимум. Причем это будет еда напрямую от производителя, без лишних цепочек поставок, без походов в магазин, без дополнительных звеньев.

В идеале — ты должен вообще не париться о том, что хочешь поесть. Все за тебя должны решать технологии. Есть технология машинного обучения, которая на огромной базе пользователей может понять все их вкусовые предпочтения и напрямую передавать заказ на производство, научить производство выдавать нужный объем порций, под каждого клиента.

Владимир: Это было бы здорово, потому что ты не всегда хочешь питаться правильно, иногда хочешь себя баловать. Мороженое, десерты никто не отменял. Если это искусственный интеллект научится понимать, будет здорово. Но сейчас ведь есть холодильники, которые фиксируют количество продуктов, могут их заказывать. Эта история вообще жизнеспособна? Или это просто фантазия?

Даниэль: Как в любой истории, важна не сама идея, а ее реализация. При хорошей реализации идея жизнеспособна. Главное — иметь объем данных и посмотреть, как это работает на пользователях. Но мы, в первую очередь, адепты готовой еды. Хочется, чтобы человек максимально быстро клал вилку или ложку с едой себе в рот. Вторая история, которую стоит обсудить — что делать людям, которые любят готовить? Это возможность, например, получать еду по своим рецептам. Что было бы, если ты отправил свой рецепт на крупнейший завод России, и через день получил то самое блюдо, которое придумал ты? Это интересная штука, технологии могут это позволить. Рецепт занесут в техкарту, проработают его.

Владимир: Все это можно сразу же снабдить маркетплейсом, где, если твое блюдо заказывает огромное количество людей, ты получишь комиссию и так далее.

Даниэль: Конечно, причем это выгодно всем, пользователи будут в восторге, поставщики — тоже.

Владимир: Как вы встраиваетесь в эти процессы? Наверное, вы планируете какую-то экспансию? Вы сейчас работаете по Питеру и Москве, да?

Павел: Да. Питер — наша историческая родина, у нас там штаб-квартира, а Москва — это 70% рынка России. В следующем году мы хотели бы отправиться в регионы. Осознанно затягиваем с этим процессом, нам хочется подготовить всю инфраструктуру, отточив ее на двух городах, а дальше мы двинемся в крупнейшие регионы. Потом, конечно, хочется выходить и за рубеж.

Владимир: Ваше завещание тем проектам, которые сейчас только зарождаются — что им прежде всего нужно иметь в виду?

Даниэль: Есть три основных вещи. Первая — вообще не бояться ошибаться, пробовать до десятого раза идею, если она у тебя не получается. Вторая — не бояться брать деньги и не бояться пускать инвесторов и партнеров. Последнее — не думать, что все навечно, а быть очень гибким и давать себе возможность на обучение.

Павел: Сила всегда в команде, поэтому не делите шкуру неубитого медведя, а находите себе единомышленников.

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

1. Занимайтесь тем, что вас интересует

До Grow Food у меня было четыре неудачных проекта, у Паши (сооснователя Grow Food) — один.

Я занимался подбором одежды. Идея была следующая: мужчины не особо любят шопинг, поэтому чтобы они не мучились, мы индивидуально подбирали комплекты и доставляли их на дом. Этот бизнес хорошо развивался в Америке, и я подумал, что он пойдёт и в России.

Средний чек у нас составлял 50 тысяч рублей. Это, конечно, совсем не петербургская история. Ну и всё-таки у мужчин нет особой потребности в том, чтобы стилист специально подбирал и раскладывал одежду по коробочкам. Проект провалился, как и три следующих.

Идея создать Grow Food у нас с Пашей возникла, когда мы выпивали в баре. Такая ирония. Мы оба любим спорт (и хорошо потусить в баре, да), но времени готовить и придумывать меню вечно не хватает, поэтому мы подумали: почему бы не сделать сервис, который полностью избавит от этой головной боли.

Чем обычно заканчиваются такие истории? Все громкие заявления, планы и обещания забываются на следующее утро. Мы же сразу начали действовать. И я, и Паша загорелись идеей и хотели поскорее её реализовать.

История была очень простая. Стартовый капитал проекта составлял 130 тысяч рублей. У нас была небольшая кухня в 40 м², где работало пять человек. Они готовили для нашего проекта и ещё для нескольких. Сейчас же мы приближаемся к цифре в 400 тысяч порций в месяц. Первые 10 наборов мы продали нашим друзьям. А дальше всё пошло само собой. Мы по максимуму задействовали друзей и связи, которые у нас были. В качестве консультанта по питанию я взял своего личного тренера.

С него все и началось. Однажды он поехал на чемпионат Санкт-Петербурга по бодибилдингу, и там в какой-то момент он достал контейнеры с нашей едой, чем заинтересовал своего знакомого — чемпиона России. И он попросил нас подписать его на нашу доставку в обмен на рекламу в Instagram. Мы согласились. После первого поста к нам пришло 10 новых клиентов — и мы поняли, каков наш основной инструмент продвижения.

Мы нашли ещё 20 таких же ребят-спортсменов с популярными аккаунтами в Instagram (основной критерий — не менее 10 тысяч подписчиков), а также взяли сейлза, который стал заниматься менеджментом амбассадоров и привлечением новых. Сейчас у нас около 50 топовых спортсменов Санкт-Петербурга и Москвы, с которыми мы работаем по бартеру, они не только продвигают Grow Food в Instagram, но и занимаются «живым» привлечением клиентов. Мы с ними сотрудничаем по бартеру — чем больше людей «приведёт» спортсмен, тем большую скидку на доставку он получит.

Вообще, у нас не стоит задача набрать как можно больше амбассадоров и тупо продвигать с их помощью Grow Food. Мы создаем коммьюнити. Мы всегда старались общаться с ребятами душевно, они нам были реально интересны. Если честно, мы дико устали от мира стартапов, интернет-маркетинга и всех этих разговоров про unit-экономику. Нам хотелось чего-то простого и человечного. Поэтому, общаясь с амбассадорами, мы, можно сказать, находили отдушину.

Мы стараемся делать для них разные сходки и встречи, всегда интересуемся мнением ребят, учитываем их комментарии.

2. Говорите с инвесторами на одном языке

Вообще в бизнес я «попал» просто. Я увидел баннер во «ВКонтакте» — что-то из серии «Хочешь свой бизнес? Устал сидеть на работе?» — и кликнул на него. Так я зарегистрировался на петербургскую акселераторскую программу. И на ней же познакомился с Сашей Бородичем. Он мне тогда сказал, что я наглый и что он бы со мной поработал.

Но после Саша стал меня игнорировать, причем жёстко. Писать, звонить было бесполезно. У меня был даже определённый алгоритм — в день я отправлял Саше около десяти сообщений в Facebook. Это продолжалось до того момента, пока я не уговорил его пойти выпить. Мы шикарно затусили и продолжили общаться дальше.

Собственно, первые инвестиции в Grow Food Саша нам и дал.

С Максом Медведевым из AddVenure мы сразу нашли общий язык. Он, конечно, позадавал сначала вопросы про воронку продаж и прочее, но их было мало. После этого мы с ним созвонились по Skype и ещё раз пообщались про идею и наши планы по развитию Grow Food. Оказалось, что Макс в теме, что он тоже любит спорт, знает, кто такой Ронни Колеман и другие. Ему понравилась наша идея и видение. Через три месяца мы получили деньги.

Вообще, когда вы идете к инвестору, не стоит его воспринимать как мешок с деньгами. К ним так относятся практически все, и они от этого очень устали. Секрет состоит в том, что вы должны искренне хотеть общаться с человеком. Если тебе не интересно обсудить с партнером женщин и просто потусить в баре — у вас ничего не сложится.

С Максом, равно как и с Сашей Бородичем, у нас отличные дружеские отношения.

3. Любой человек, который с тобой работает, имеет право тебя послать

Мы стали развиваться — сначала открыли офис в Санкт-Петербурге, затем через полгода в Москве. Ошибок было много, мы экспериментировали, исправлялись и делали выводы.

Например, поначалу мы просто ненавидели наш московский аутсорс. Нам казалось, что они ничего не делают и все факапят. Но потом мы поняли, что это мы неверно доносим информацию, что аутсорс не работает по схеме «сейчас придут умные люди и всё за вас сделают». Это сложная система, с которой нужно работать и постоянно быть на связи. Сейчас мы полностью наладили контакт с Москвой, и очень довольны производством и управлением.

Если честно, нас дико бесит корпоративная культура и всё, что с этим связано — корпоративные ценности, визитки и так далее. У нас в компании мы стараемся создать lifestyle-атмосферу. Мы искренне хотим, чтобы ребятам у нас нравилось. Со многими я подружился во время работы — вместе отдыхаем в нерабочее время.

Такая же политика у нас и по отношению к амбассадорам — это не просто кучка людей, которые нас рекламируют. Это, можно сказать, клуб по интересам, как я и говорил выше.

Мне кажется, с людьми, с которыми ты работаешь, ты должен, прежде всего, дружить. И абсолютно каждый имеет право с тобой не согласиться, послать или поспорить.

Я люблю, когда со мной не соглашаются. Когда мы в петербургском офисе организовывали колл-центр, мы чуть не подрались с руководителями отделов из-за разных взглядов на то, как оптимальнее его спроектировать. Это значит, что людям не всё равно, а они действительно хотят сделать, как лучше.

Я не могу заглянуть людям в голову и на 100% сказать, что ребята визжат от восторга, работая с нами. Но по разговорам я знаю, что им у нас нравится.

4. Не бойтесь выйти на международный рынок

Нам говорили, что наша тема не «зайдёт», а модель абсолютно не масштабируема. Мы не слушали, а просто делали. Через полгода после старта мы запустились в Москве, а сейчас выходим на канадский рынок. Мы уже нашли партнеров, сейчас ищем производство и продумываем логистику.

Фишка Grow Food состоит в том, что мы сами придумали эту бизнес-модель. В мире такой больше нет, поскольку Grow Food решает проблему правильного питания «под ключ». У спортсменов и людей, которые серьёзно тренируются, есть три темы, о которых они готовы говорить круглосуточно: как тренироваться, какой спортпит покупать и как питаться. То есть мы заняли как минимум треть жизни этих людей, полностью сняв проблему покупки, приготовления еды и подсчета БЖУ.

Ещё в стартаперской тусовке все очень любят «кастомизацию». Мы же исключили её напрочь. Вы можете выбрать только цель — набор массы, либо похудение. Всё. Остальное за вас решит бренд-шеф и консультант по питанию.

Работать с иностранными рынками мы будем по аутсорсной модели. С нашей стороны будем предоставлять маркетинг и экспертизу. Маркетинговая стратегия Grow Food держится на определённых алгоритмических историях: это работа с амбассадорами и презентация на нишевых мероприятиях. Эти инструменты одинаково работают на нашем и на западном рынке.

5. Вам будут говорить, что ваш проект — херня. Не останавливайтесь

Когда мы только начали, над нами многие откровенно ржали. Друзья бросали комментарии в духе «Здоровое питание? Это чё, комбикорм что ли?» или «Ага, ну давай-давай, делай свой бизнес. Станешь миллионером». У Паши ситуация была ровно та же самая.

Честно? Было обидно. Думаю, не стоит рассказывать, почему. Это твоя идея и твои силы, вложенные в создание и в старт. Конечно, ты ждешь, что твои друзья тебя поддержат. Есть небольшой процент людей, которые говорят «Да, классная тема, у тебя всё получится», но большинство над тобой угорают. Обычно все находят тысячи причин, почему ты облажаешься, и никто не хочет найти хотя бы одну, почему ты сможешь. Ну и по-честному, когда ты только начинаешь делать проект и продукт, найти в нём косяки — легче легкого.

Потом, когда у тебя уже что-то начинает получаться, люди чешут затылок и говорят что-то из серии «Ну, вы п****ц убыточные». Затем ты рассказываешь: «Мы вышли в ноль». Тебе отвечают: «Ну что, повезло». А когда дела идут дальше, проект приносит прибыль и развивается, люди уже не знают, что говорить и что отвечать.

У человека всё очень просто в голове: твои друзья не считают, что ты лучше или хуже. Твои друзья — это твои друзья. Вы вместе в вузе учились, тусовались на вечеринках. Они тебя воспринимают как своего парня. И тут ты рассказываешь им, что ты пошел на какую-то другую гору, зовёшь всех с собой и говоришь, что тут очень круто.

Они тебе «Куда ты вообще лезешь? Что ты туда поперся?» И когда у тебя начинает что-то получаться, они думают: «Блин, по ходу, он был прав».

Поэтому просто делайте то, во что верите. Если идея и продукт реально неплохи, а у вас есть голова на плечах, вы найдете нужных людей, которые поверят и в вас, и в идею.

Смотрите видео: Как открыть своё дело: советы начинающим предпринимателям

(Пока оценок нет)

Загрузка...