Сооснователь российского сервиса для доставки еды Delivery Club Даниил Шулейко рассказал редактору Growth Hacks на ЦП о собственных системах аналитики, сезонности бизнеса, наблюдениях за клиентами дорогих ресторанов, порнотрафике и первых провалах.
Расскажи, как и какими внешними инструментами вы пользуетесь? Собственной или сторонним решением?
Даниил Шулейко: Мы пользуемся стандартным джентльменским набором: Google Analytics и в меньшей степени «Яндекс Метрика» — чтобы иногда смотреть, что там сделали нового с ней. Если говорить про мобилку, то тут тоже, естественно, Google Analytics, для трекинга инсталов — Appsflyer, но мы потихонечку переходим на Adjust.
Delivery Club не так давно стал частичкой компании FoodPanda, даже не частичкой, а большой частью компании. Они используют Adjust, разработали для него список различного рода выгрузок и сводок. Чтобы получить ряд их внутренних наработок, нам тоже проще перейти на него. Хотя Appsflyer полностью устраивал вплоть до текущего момента.
Что касается мобилки, мы долгое время пытались собрать свой велосипед, в итоге это всё превратилось в то, что все аналитические инструменты нужны нам только для того, чтобы определить источник инстала.
Далее, через инстал соединяем всё это дело в нашей системе и, соответственно, строим всё, что с ним происходит — как пользователь заказывает, что заказывает, как часто, как много, как пользуется приложением и как не пользуется, как он реагирует на пуши и так далее. Там уже наш собственный велосипед работает без каких-либо модных интерфейсов — зато быстрый классный и удобный.
Какие показатели вы смотрите в ежедневной сводке, с чего у вас начинается день? Что находится постоянно перед глазами?
Когда-то давным-давно мы смотрели только на количество заказов за день. Потом мы стали смотреть не только на заказы, но еще и на регистрации. Позже нам кто-то рассказал, что такое когорты, и мы стали смотреть еще и на них.
На текущий момент компания уже вышла за отметку в 100 сотрудников и появилась куча разных блоков. Здесь важно, кто на какие метрики смотрит. Я и генеральный директор смотрим на показатели самого верхнего уровня: количество заказов в разрезе по городам, потому что для нас важно, как растет тот или иной город, процент новых клиентов, который показывает наш долгосрочный рост, показатель отказов с мобильных и с веба.
Например, когда ты заказываешь в том или ином ресторане, а с заказом что-то пошло не так: заказал суши с лососем, а у ресторана неожиданно закончился лосось. И, соответственно, они не могут тебе это принести, тогда ты говоришь: «Ок, всё, мне тогда ничего не надо». Это отказ. Мы, конечно, стараемся эту метрику держать максимально приближенной к нулю. Это то, с чего начинается каждый мой день.
У отдела контента метрики очень простые — количество незакрытых тикетов. Тикет — это когда у ресторана изменилось меню, а оно автоматически почему-то у нас не обновилось. Или случился заказ, который по нашей внутренней логике в зоне доставки, но ресторан передал, что адрес вне зоны доставки. Отдел контента это проверяет, выверяет все такие зоны на регулярной основе.
Таких тикетов каждый день довольно много, среди них есть срочные и не срочные, количество срочных должно всегда стремиться к нулю. Это то, на что они смотрят с утра, и руководитель определенным образом задает им мотивацию.
В офисе стоит монитор, на который выводятся четыре ключевые цифры, и все на них смотрят. Мы постоянно эти циферки меняем, потому что сегодня это одни метрики, завтра — другие. Компания слишком быстро растет, чтобы можно было уверенно сказать, что вот это правильная цифра, на которую мы будем смотреть всегда. Допустим, сейчас мы очень сильно занимаемся онлайн-оплатами, поэтому почти у каждого отдела есть блок работ, связанный именно с этим.
Есть колл-центр, у них свои метрики и они стандартные: количество пропущенных звонков, их процент, время разговора.
Какое у вас распределение количества заказов с мобильных и с веба?
Мы вообще стараемся говорить, что являемся мобильной компанией, потому что больше половины наших заказов уже с мобилки, то есть с приложений. У нас нет мобильного сайта, никогда не было и никогда не будет. Скорее всего. На текущий момент мы считаем, что всё должно быть в приложениях — это будущее нашего бизнеса.
А в каком инструменте и как вы учитываете аналитику по звонкам?
Здесь у нас опять свой велосипед. Мы используем Asterisk, а вся аналитика — она уже наша, то есть написанная собственная система для колл-центра, потому что все решения, которые есть на рынке, не подходят для нашего бизнеса.
Более того, она живет как отдельный продукт внутри компании и ей занимается отдельный разработчик. Там уже тоже свой даже не велосипед, а уже небольшой автомобильчик. Это всё еще не «Мерседес» и не «Порше», но уже неплохой. Помимо классических метрик для колл-центра есть еще наши внутренние.
Я уже рассказал, что такое отказ, но если тебе в ресторане сказали, что у них нет лосося при твоем заказе суши, то мы можем позвонить тебе и сказать: «Наташ, привет, вот ресторан "А" не может тебе привезти суши с лососем, но у нас есть ресторан "Б", там отличный лосось, классные суши, и привезут тебе быстро, и сверху еще подарят там что-нибудь».
Когда клиент на это соглашается, мы называем это перезаказ. Соответственно, есть специально обученные люди в колл-центре, которые занимаются только перезаказами и у них есть метрика — процент перезаказов. Количество отказов, которые они превратили в перезаказ, вернули клиента. Вот такую метрику тоже смотрят на ежедневной основе руководитель колл-центра и его подчиненные.
У маркетинга всё просто — количество клиентов, которое они привели с канала, сколько каждый клиент стоил, какая доля среди этих клиентов новые клиенты, а какие повторные. Всё очень просто.
У отдела по разработке основная метрика — это стабильность сервера, он не должен падать никогда, но, к сожалению, такое иногда случается. Они смотрят на то, как себя ведет сервер, какая нагрузка на него в тот или иной момент. Для этого пользуемся NewRelic.
Есть специальные люди, которые занимаются возвратностью. Они измеряют тридцатидневную возвратность, шестидесятидневную и так далее в разрезе ресторанов, городов, платформы — нон-стоп, всегда, каждый смотрит какие-то изменения и как что отработало.
Как вы стимулируете пользователя делать повторные покупки и какие инструменты используете для этого?
Я могу тебе сказать, что, во-первых, важно учитывать момент. Когда-то давным-давно, когда компания Delivery Club состояла из трех с половиной землекопов, никакой супер-технологии не было, но даже в те дни мы понимали, что люди очень активно реагируют на сервис, в России до сих пор обычный потребитель не привык к тому, что его качественно обслуживают.
У нас были даже такие смешные ситуации, когда человек в ответ на нашу какую-то email-рассылку писал, что вот он заказал суши, чтобы познакомиться с девушкой, а девушке они не понравились, значит, вы такие плохие-плохие. А мы в полушуточной манере ему отвечали, что «попробуй суши из этого ресторана, тогда точно всё сладится» и этот клиент до сих пор у нас заказывает.
Есть такие люди, которые чем-то запомнились и до сих пор заказывают, они генерировали нам сумасшедшую выручку. Простые два email-ответа сгенерели нам уже несколько десятков тысяч выручки. Сейчас, понятное дело, мы не можем себе позволить отвечать на каждый email, хотя и стараемся — мы строим отдел клиентского счастья, так можно его назвать.
Много времени и ресурсов инвестируем именно в это. У нас есть специально обученные люди, у которых тоже висит монитор с циферками по количеству отзывов: сколько положительных, сколько отрицательных, на сколько мы ответили, на сколько нет, на сколько ответил ресторан, на сколько нет.
Но есть и какие-то более стандартные инструменты. Естественно, мы используем ретаргетинг, довольно много ретаргетируем заказавших людей, но здесь мы поступаем несколько умнее, чем ряд современных проектов. Мы активно выпиливаем из аудитории, которой показываем баннеры, людей, которых мы уже считаем нашими.
Нашими мы считаем тех, у кого больше чем несколько заказов: например, 2-3 заказа за короткое время, а также те, кто использовал наш промо-код или пользовались мгновенной оплатой. Для нас это такие триггеры, которые говорят, что этот клиент уже наш. Таким мы тоже показываем таргетированные баннеры, но просто в меньшем объеме, иногда напоминая им, что лишний раз все-таки лучше покушать, чем не кушать.
У нас есть программа лояльности, она работает следующим образом: с каждым заказом пользователь получает бонусные баллы, которые потом может поменять на бесплатную еду или на подарок, например, на фен. Правда, от подарков мы потихонечку уходим, концентрируя своё внимание именно на еде. Активно экспериментируем над тем, какие настройки по баллам должны быть. Сейчас они выстроены следующим образом — примерно раз в три заказа пользователь может добавить себе бесплатное блюдо: пицца, суши-ролл, или даже суши-сэт какой-нибудь.
А есть у вас критерии, по которым вы понимаете, что вот именно этот новый пришедший пользователь станет вашим постоянным покупателем?
Здесь важно понимать, что бизнес Delivery Club — это бизнес исключительно про возвраты. Зарабатываем мы на проценте от заказа, сейчас это больше чем 10%. То есть мы принимаем решение по цифре в разрезе географии. В тех городах, где мы давно и где много заказов — не меньше 15%. Но даже если будем считать по 10%, средний чек по всей стране сейчас у нас в районе 1350 рублей, это очень сильно зависит от месяца — в декабре, феврале и марте он выше этой цифры, а в июле-августе и что очень интересно, в январе, он сильно ниже этой цифры.
А с чем связана такая сезонность по средней сумме чека?
В силу того, что просто летом хочется меньше кушать. В январе он меньше потому, что там 12 дней праздников и нет офисных заказов. У офисных заказов чек существенно выше, так как заказывают на компанию, а не на одного или на двух человек. Все прекрасно знают, сколько сейчас стоит привлечение трафика и клиентов, а когда ты зарабатываешь с одного заказа 130 рублей, понятно, что с первого, со второго, или даже с третьего заказа заработать невозможно.
Поэтому мы скорее максимизируем вероятность превращения нашего клиента в постоянного на каждом из этапов. То есть, масштабируем нашу программу лояльности, уменьшаем проблемы, с которыми может столкнуться клиент на каждом этапе. Триггеры, которые нам помогают понять, что этот клиент с нами, а также удовлетворен он или нет, они, естественно, есть.
На каждом этапе, где мы можем сделать клиента чуточку счастливее и чуточку более проконтактировавшим с нашим брендом — мы это делаем. И если где-то облажаемся, мы всегда это признаем и постараемся сделать клиенту хорошо.
Как отличается поведение ваших пользователей на разных платформах и в вебе?
Я тебе не могу раскрыть, как бьется прям по платформе, но я могу сказать, что больше половины всех заказов с мобильных приложений. Мобильные клиенты — принципиально другие, они тратят на оформление заказа чуть меньше времени, они сильно более придирчивы к качеству контента.
Им необходимо дать классные фотки, классный контент и описания партнеров, правильную структуру меню. На вебе иногда этим можно пренебречь, на мобилке — нет, потому что это сразу существенно рушит конверсию. На мобилке средний чек чуть выше, выше процент онлайн-оплат, намного больше чем на вебе.
Вы же занимаетесь А/Б-тестами, то есть, находите какие-то дыры в своих приложениях, оптимизируете их?
Почти в каждый момент времени на проекте крутится какой-то тест, а то и не один, он не всегда связан с мобилкой, точнее не всегда связан только с мобилкой или только с вебом — иногда это что-то такое, что и распространяется на все платформы. Какие-то основополагающие вещи.
Например, сейчас мы активно пытаемся уменьшить долю наши телефонных заказов, максимально приблизить её к нулю. Заказать еду у нас всё ещё можно позвонив по телефону и продиктовав оператору заказ, но мы от этого хотим уходить. Подобного рода заказы для нас существенно дороже в обслуживании, потому что ты должен платить зарплату оператору, которая, в пересчете на заказ, довольно дорого выходит.
Мы строим систему, в которой оператор сидит как в центре управления полетов, смотрит, как модули всё делают или загораются огоньки, если что-то пошло не так. Мы активно ведем эксперименты, как бы убрать телефон, при этом не потерять в заказах. На эту тему сразу сейчас несколько экспериментов крутится.
Есть эксперимент, который тупо в лоб убирает телефон везде. Более того, у нас даже есть в бэкэнде настройка, которая позволяет уменьшить процент отображения номеров телефонов. То есть он показывается всего лишь 5% или 20% посетителям на сайте. Делается это для контроля загрузки, если неожиданно случается какой-то пик, например, ничто не предвещало беды, но неожиданно на улице пошел невероятный дождь. Это говорит о том, что заказы в Delivery Club сразу в несколько раз увеличатся.
Мы пытались анализировать поведение пользователей, то есть, как отличается пользователи, которые в итоге заказывают, от тех, которые, как мы считаем, звонят. Мы подменяли телефоны, чтобы определить это всё дело, выкупали целый спектр телефонов, чтобы это потестить. До более сложных, когда телефон там всё-таки есть, но его надо поискать.
Пока мы вроде движемся в нужном направлении и телефонных заказов становится совсем мало — с каждым днем всё меньше и меньше. Также ведем несколько тестов на рекомендации в корзине, у нас всё еще не получилось сделать хоть какой-нибудь внятный upsale. Все наши попытки увеличивают чек, но увеличивают его всего на три копейки, а нам хотелось бы хоть сколько-нибудь значимые цифры получать. Результаты были, но не такие, чтобы в них инвестировать значительное количество ресурсов для масштабирования на весь продукт.
Различается активность по сезонам?
Delivery Club — это очень-очень сезонный бизнес. Даже не просто Delivery Club, сама доставка еды — это очень сезонный бизнес. Причем в каждом сегменте еды он свой. Например, такая кухня, как кавказско-узбекская — шашлыки, плов и прочее — летом падает почти насмерть, потому что летом кушать хочется сильно меньше, особенно всякую жирную и высококалорийную пищу.
Сезон в нашем бизнесе тоже ярко выражен. Например, с октября по март — это прямо самые сочные месяцы. Понятное дело, что такие даты, как 8 марта, 14 и 23 февраля, последняя декада декабря — это вообще форменное сумасшествие. За 8 марта можно и недельный оборот сделать легко. Поэтому здесь всё довольно объяснимо.
Дождь тоже дает бонусы. Причем тут две стороны — в дождь люди меньше идут в ресторан, меньше выходят на улицу из дома. Все чувствуют себя уныло, сидят дома или в офисе и чаще заказывают доставку.
То есть у вас есть прямо график, который показывает, что если в это время шел дождь, то и продажи повысились?
Да, конечно. Мы даже когда-то давным-давно шутили и считали, на каком объеме заказов нам будет выгодно заказывать такую штуку, которая летает и химией вызывает дождь. И там вполне достижимые цифры, на которых это становится рентабельным.
Еще про А/Б-тесты. Что вы тестировали, и что из этого получилось?
Тестировали всё, начиная от цвета кнопки «заказать»: красная, зеленая, белая. Заканчивая тем, какого размера должны быть фотографии.
С приложениями вообще довольно активно работаем, сейчас пытаемся поменять много всего связанного с нашей гео-логикой. Раньше мы работали по метро — ты указывал ближайшее метро либо район, если в городе нет метро. А сейчас мы уходим в сторону того, что ты указываешь точный адрес. Мы экспериментируем над тем, как спросить адрес так, чтобы ты его дала и при этом не «отваливалась» на том или ином экране.
Есть положительные результаты в изменении способа ввода адреса?
Да, конечно, для нас это важно, потому что у каждого ресторана, во-первых, ограниченная зона. Это значит, что если у нас нет адреса, то мы можем показывать только те рестораны, которые возят на весь город. А таких, естественно, меньше.
Во-вторых, у каждого ресторана по каждому району разная минимальная сумма заказа — соответственно, мы тоже должны показать их конкретные условия доставки. Для этого мы должны знать адрес. Для нас это критично — чтобы потом не доделывать это звонком оператора, мы делаем это технологиями сейчас.
Можешь рассказать про каналы привлечения покупателей? Какие из них для вас лучше работают?
Понятное дело, что классические каналы, как и контекстная реклама, всегда хорошо работают. Мы к привлечению клиентов относимся следующим образом. Даем купить всё, что есть на рынке, при стоимости, соответствующей нашему пониманию о рентабельности.
Эта рентабельность может появиться на втором, на третьем или на десятом заказе, в зависимости от канала, но она должна быть. Мы не покупаем ни одного клиента, который будет в убыток.
У каждого отдела в маркетинге (контекст, дисплей, мобайл) есть ограничения на то, сколько они могут тратить на возврат клиента и сколько они могут тратить на привлечение одного нового клиента. Эта цифра сильно зависит от канала, потому мы, на самом деле, используем практически весь маркетинговый инвентарь.
Используем совершенно все онлайн-инструменты, которые есть на рынке, за исключением какой-то нелегальщины. Мы с этим стараемся не сталкиваться, хотя, не скрою, подобные эксперименты были, мы даже немножко порнотрафика пытались поконвертировать когда-то давно.
Очень интересно. Что вы получили, конвертируя порнотрафик? Каков был CTA вот с этого канала?
Получилось на самом деле довольно неплохо. Мы много веселились и смеялись когда придумывали баннер с куриными ножками, на которых написали «хот-чикс» — это нам очень понравилось. Потом был баннер с хот-догом, на котором было написано «доги-стайл». Ну и подобные вещи веселья и мотивации в команде добавили много, но, к сожалению, с точки зрения бизнеса — не очень много.
Мы пытались это конвертировать в инстал мобильный, стоимость была не заоблачной но и не комфортной для нас. То есть выше чем то, что мы готовы были платить, но при этом не в 10 раз. У нас довольно много оффлайна — мы только в Москве где-то 20 тысяч флаеров в день раздаем. А мы делаем это почти во всех городах, где хороший набор партнеров, не 20-30, а от 100 и выше на город. Там появляются оффлайн-инструменты, когда мы и флаеры раздаем, и какие-то рекламные щиты покупаем.
В какую конверсию у вас выливаются оффлайновые методы привлечения?
В оффлайне сложно дать конверсию выше, чем 0,01%. Это классические оффлайновые цифры, по-моему. Я знаю цифры сильно выше, до 0,7%, но это фантастика. В редких бизнесах случается и в редких регионах. Понятное дело, что чем дальше регион от Москвы, тем у нас оффлайн работает лучше.
При этом у нас довольно много масс-медиа: сейчас мы покупаем огромный телевизионный трафик почти во всех городах нашего присутствия, в том числе и в Москве, и в Петербурге. Крутимся на самых целевых для нас каналах, таких, как ТНТ, СТС, 2х2, «Перец», «Ю», «Рен-ТВ». В каких-то городах мы даже рекламу на «Первом» покупаем — там, где она стоит не таких космических денег, как в Москве.
У нас много радио-рекламы в Москве и Петербурге.
Есть еще какие-то интересные кейсы по привлечению?
Интересных кейсов довольно много стало появляться, когда мы стали чуть больше, чем никому не заметные малыши. Вплоть до того, что когда я иду в ресторан, мне иногда проще открыть меню в нашем приложении, чем пользоваться меню, которое мне дают в ресторане.
У меня даже были такие интересные кейсы, когда люди из-за соседнего столика спрашивали: «А что это у вас за меню? Как вы так смотрите?» Я им рассказывал про приложение Delivery Club, получается я и стал кейсом. Такие веселые истории тоже случаются.
Мы немного работаем со спортивными мероприятиями: туда приезжает наш промоутер и за фотографию с хэштегом, за инстал приложения или показ приложения, ты получаешь бесплатный кусок пиццы.
Были ли у вас провалы в продукте или неудачные приемы, и к чему это привело?
Неудачных экспериментов, честно говоря, довольно-таки много. Самый неудачный был на самом старте, потому что мы первый год начинали вообще с того, что у нас были не только рестораны, но и магазины, и аптеки, и какие-то там зоомагазины, и книжные, и цветочные — короче, чего там только не было. Пока в определенный момент мы не поняли, что агрегатор в этих сегментах нахрен никому не нужен.
Сайт DeliveryClub, 2009 год
Сайт DeliveryClub, 2014 год
Это было еще в 2009-2010 году, потом мы от этого отказались и ровно после этого начали довольно быстро расти. Самый, наверное, запомнившийся мне курьез был с релизом второй версии нашего iPhone-приложения, когда мы в течение пяти месяцев, или не помню даже скольки, очень усердно разрабатывали и вылизывали каждый экран.
Жали его до последнего, миллион тестов, миллион сборок. Часа в три ночи, мы отправили релиз приложения только для iPhone. А до этого у нас было супер простое приложение, которое было универсальным и для смартфона и для iPad. Весь процесс разработки мы были уверены, что сейчас сделаем под iPhone, уберем при релизе галочки, что оно и для iPad, а потом когда-нибудь запилим и для планшета.
В момент релиза приложения мы выяснили, что эту галочку убрать нельзя, как ты понимаешь, пять месяцев разработки, срок просран, мягко говоря, инвесторы и акционеры не очень счастливы нами, время 3:00 и даже побольше. А мы узнаем, что без iPad никак. Сказать, что мы были опечалены, значит, ничего не сказать, нам хотелось пристрелить кого-нибудь, в первую очередь себя.
А привело это к тому, что мы собрали очень простое приложение, которое, честно говоря, не сильно отличается от нашего сайта, оно до сих пор существует, мы им все недовольны и вот только сейчас близки наконец-то к тому, чтобы выпустить нормальное приложение под iPad. Все эти годы мы жили с ним, но эти сутки нервов, пока мы придумали, что можно сделать вот так, а не разрабатывать нормальное полноценное приложение были самыми сложными временами в моей жизни.
Ещё какие-то подобные курьезы случались?
Когда нам забанили аккаунт на Google, на Adwords. У меня есть традиция — я с друзьями каждое лето уезжаю на одни выходные на Волгу, в лес, где ни то, что интернета никакого нет, где даже сотовая связь не очень есть. И вот в одну из таких поездок у меня раздается звонок в час ночи от одного из коллег, который говорит о том, что как-то мало заказов сегодня. Это еще был где-то 11-й, может 12-й год.
Я звоню другому коллеге, у которого есть доступ к Google Analytics, говорю: зайди и посмотри, продиктуй мне цифры. У нас тогда приложение генерило сущие копейки, поэтому мы смотрели только вэбовую часть. И он мне диктует цифры и я понимаю, что трафик с Adwords вообще ноль.
Начинаем разбираться, а время уже два ночи с лишним. Выясняется, что аккаунт забанен. Я на Волге, миллион километров от города, я естественно, сажусь в машину, мчу ночью домой в пять утра пытаюсь кому-то дозвониться из агентства, понятное дело, что никто не берет трубку, в определенный момент я звоню владельцу этого агентства, он берет трубку и абсолютно нормально реагирует. За это его агентству, с которым мы до сих пор продолжаем работать и сотрудничать, большое спасибо и уважение. Выясняется, что забанили нас за то, что на сайте было пиво.
Как раз усложнили правила насчет алкоголя на сайте, а у ряда ресторанов пиво было в меню. Тогда мы сделали следующую штуку: если ты переходишь к нам с Adwords, то пива на сайте нет. Если ты заходишь откуда угодно — прямым входом с «Яндекса», с SEO, откуда угодно, — то у тебя пиво на сайте есть. Но это были сложные несколько дней без рекламы в Google, несколько бессонных ночей.
Таких веселых историй довольно много и довольно много их связано с данными. Помню, как мы первый раз анализировали наш соцдем и смотрели, кто у нас заказывает больше — мальчики или девочки, какого они возраста. Например, были очень удивлены, что заказы еды из ресторана «Пушкин» — мягко говоря, это дорогой ресторан, — на 73% были совершены девушками.
Я был этому настолько удивлен, что не мог найти объяснения. Я думал, что, во-первых, это более мужской ресторан, во-вторых, он более дорогой. Мы начали в этом разбираться и, ты не поверишь, но мы нашли ровно следующее — заказывают все-таки мужчины, но у большинства богатых мужчин есть помощницы, которые и оформляют ему этот заказ.
У нас есть кейс с человеком, который был одним из самых первых наших клиентов, он каждые выходные заказывает себе пирожок и литр морса из одного из самых дорогих ресторанов в городе. Один пирожок, маленький такой — где-то 50 грамм весом. И так каждую неделю.
Когда он не сделал этот заказ в течение двух недель, мы конечно начали паниковать и позвонили ему, но это был еще 2008-ый или 2010-ый год, когда мы были совсем маленькими и знали наших всех 35 с половиной клиентов наизусть. Мы ему позвонили. Выяснилось, что он просто в отпуск уехал. Но потом он продолжил заказывать.
А бывает совершено уникальный кейс, когда один человек наедает на несколько сотен тысяч в месяц, пробуя совершенно разные рестораны, есть люди, у которых разных опробованных ресторанов больше ста, а есть люди, у которых больше ста в пяти разных городах.
Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.
Что и зачем купили?
Delivery Club в 2009 году основали предприниматели Левон Оганесян и Анна Шкирина. В июне 2014 года FoodPanda купила крупнейшего в России доставщика еды, по оценкам, за $50 млн. Среди продавцов были не только основатели компании, но и фонды AddVenture, Phenomen Ventures и Guard Capital. К тому времени Delivery Club работала в 18 городах, у нее было 2500 ресторанов-партнеров и 12 000 ежедневных заказов, ежемесячная выручка составляла, по оценкам, $400 000.
Теперь Delivery Club работает с 4500 ресторанами, а количество ежедневных заказов выросло до 20 000, следует из сообщения Mail.ru Group о приобретении ими сервиса. В первом полугодии 2016 года выручка компании составила 296 млн рублей ($4,6 млн), показатель EBITDA был близким к нулю. «Оценка кажется завышенной в полтора-два раза, если ориентироваться на рыночные мультипликаторы», — говорит Левон Оганесян. Это стратегическое приобретение абсолютного лидера рынка, добавляет он.
«Приобретение Delivery Club открывает для нас новый большой сегмент foodtech, в нем во всем мире набирают популярность мобильные сервисы», — отмeчают в Mail.ru Group. Доля заказов в Delivery Club через мобильные устройства уже составляет более 72%, мобильное приложение скачали больше 5 млн раз. В Mail.ru Group надеются, что аудитория принадлежащих холдингу социальных сетей «ВКонтакте» и «Одноклассники» еще больше повысит этот показатель, ведь мобильных пользователей соцсетей уже больше, чем декстоповых.
«Для Mail.ru Group как публичной компании важно показать, что она не только самостоятельно развивает продукты, но и покупает проекты», — говорит Александр Фролов, партнер фонда Target Global, который тоже инвестирует в foodtech. «Во всем мире крупные компании понимают, что нельзя расти, не поглощая игроков на близких им рынках, где может быть использована синергия с текущими продуктами», — соглашается Виталий Полехин, один из первых инвесторов Delivery Club. Оценку компании по доставке еды в $100 млн он считает адекватной.
Почему компанию продал прежний владелец?
FoodPanda, расставшаяся с Delivery Club через два года, на 49,1% принадлежит немецкой Rocket Internet — это акселератор, который инвестирует в стартапы на стыке интернета и потребительских рынков (онлайн-сервисы для моды и ритейла, проекты в сфере интернет-торговли мебелью и товарами для дома). В foodtech у Rocket Internet три проекта: HelloFresh доставляет по подписке на дом ингредиенты и рецепты, а DeliveryHero и FoodPanda — агрегаторы предложений ресторанов по доставке готовой еды. Сначала Rocket Internet активно развивал и FoodPanda, и DeliveryHero. C момента основания FoodPanda привлекла $318 млн, а Delivery Hero $1,4 млрд. Весной 2015 года Rocket Internet объявила о консолидации проектов foodtech в Global Online Takeaway Group. FoodPanda к тому моменту работала в 39 странах, ежегодный оборот сервиса превысил €160 млн. DeliveryHero заключил соглашения с ресторанами в 24 странах и вышел на оборот в более €650 млн.
Прежний собственник Delivery Club развивал российский бизнес. В июне 2016 года компания запустила службу доставки для ресторанов, у которых нет своих курьеров. Срок доставки Delivery Club ограничил 45 минутами, но только в пределах ТТК Москвы. На старте к логистическому сервису подключились 150 ресторанов. Сейчас с курьерами Delivery Club работают более 300 ресторанов, охвачен центр Москвы и Санкт-Петербурга.
По словам Оганесяна, в последние годы компания повышала комиссию для ресторанов. Рестораторов действительно не устраивает смена правил игры. «Сначала комиссия была одна, потом, манипулируя своим положением, Delivery Club пытается давить на оператора и эти проценты повышать», — говорит Антон Красулин, генеральный директор сети «Воккер». По его словам, рестораторы все больше стремятся перевести гостя, сделавшего первый заказ через агрегатор, на собственную службу доставки. Комиссия Delivery Club составляет 10%.
Почему иностранные владельцы продали Delivery Club? FoodPanda и Rocket Internet нужно было показать своим инвесторам, что идеи на бумаге могут превращаться в деньги, считает Терентьев. Покупатель предложил хорошую цену — оценка Delivery Club в 9-10 годовых выручек соответствует мультипликаторам на более устойчивых рынках. Британскую JustEat во время IPO инвесторы оценили с мультипликатором 15 к выручке, американскую GrubHub — мультипликатором 6.
При этом Rocket Internet уходит с рынков, где есть более сильные игроки. Компания продала подразделения FoodPanda и самостоятельные компании в Испании, Италии, Бразилии и Мексике компании JustEat за €125 млн. Проект в Индонезии был закрыт. «FoodPanda уходит с рынков, где была только вторым или третьим игроком, по сути, это капитуляция с компенсацией», — говорит Павел Терентьев, партнер венчурного фонда AddVenture, инвестировавшего в Delivery Club до 2014 года.
Кто конкурент?
Летом 2016 года Delivery Club возглавил Борис Каптелов. Прежние топ-менеджеры Константин Захаров и Андрей Лукашевич открыли аналогичный собственный проект «Фудмейт» — та же агрегация заказов и их доставка. И партнерские рестораны те же, что у Delivery Club (соглашений об эксклюзивном сотрудничестве с Delivery Club никто не заключал).
«Уход команды из Delivery Club связан с неоднократным невыполнением обещаний и постоянной сменой планов», — говорит источник в «Фудмейт». Собственная логистика, например, не развивалась, хотя изначально задумывалась как один из приоритетов.
Delivery Club
Время доставки: 30–35 минут
Цена доставки: от 0 до 99 рублей
Количество ресторанов-партнеров : 8 300
Рекорд заказов в месяц : 2 миллиона
Время доставки: 32 минуты
Цена доставки : от 0 рублей*
Количество ресторанов-партнеров : 9 000
Рекорд заказов в месяц: 1 миллион
*Бесплатная доставка у «Яндекс.Еды» действует только в регионах при заказе от 500 рублей, в Москве минимальная цена — 39 рублей при доставке курьерами сервиса, цена растет в период повышенного спроса.
Почти пополам
Delivery Club и «Яндекс.Еда» не любят, когда их сравнивают друг с другом, и на вопросы о конкурентах отвечают либо вежливым молчанием, либо сдержанными фразами: «Мы следим за тем, что они делают». Но избежать сравнений очень сложно: на московском рынке доставки готовых блюд из кафе и ресторанов всего два крупных игрока, и они делят его практически поровну. По оценке «Сбербанк CIB», в конце прошлого года доля «Яндекс.Еды» по числу заказов составляла 43 %, а Delivery Club — 46 %. В масштабах всей России Delivery Club заметно вырывается вперед: сейчас компания работает в 107 городах против 24 городов у «Яндекс.Еды», но скоро разрыв сократится: курьеров в желтой форме выпустят на улицы всех городов с населением от 500 тысяч человек.
Сейчас оба сервиса принадлежат технологическим корпорациям с соизмеримыми масштабами и амбициями в сфере фудтеха. За «зелеными» стоит Mail.ru Group, за «желтыми» — «Яндекс». Но на поле доставки еды первый ход все же сделали «зеленые». Стартап Delivery Club появился в 2009 году, в 2014-м его купила международная компания Foodpanda, но через два года уступила выросший бизнес за 100 миллионов долларов Mail.ru Group. «Яндекс.Едой» же владеет не сама корпорация, а «Яндекс.Такси», выделившаяся в отдельную компанию. Сервис доставки был создан в 2018-м на основе купленного за год до этого Foodfox и Uber Eats, который попал в ведение «Яндекс.Такси» после объединения с Uber на территории России.
В конце прошлого года доля «Яндекс.Еды» по числу заказов составляла 43 %, а Delivery Club — 46 %
Компании доставляют блюда из примерно равного количества ресторанов: в «Яндекс.Еде» их 9 тысяч, а в Delivery Club — 8 300. Оба сервиса работают с заведениями-партнерами по двум моделям: маркетплейс и доставка собственной курьерской службой. В случае с маркетплейсом кафе или ресторан подключается к мобильному приложению и получает из него заказы, но доставкой занимаются сами сотрудники заведения. При втором варианте еду развозит курьерская служба сервиса. За каждый заказ Delivery Club берет с заведения комиссию 35 % при доставке курьерами агрегатора и 15–20 % — если готовые блюда отвозят клиенту собственными силами ресторана. В сервисе «Яндекс.Еда» размер комиссии не раскрывают и говорят, что он зависит от многих факторов, прежде всего от выбранной модели доставки.
Среднее время доставки заказа «Яндекс.Еды» — 32 минуты, в Delivery Club обычно справляются за 30–35 минут, но своим лучшим результатом считают средний показатель по некоторым заведениям в 23 минуты. В компании с гордостью рассказывают, что за месяц ее курьеры однажды развезли 2 миллиона заказов. «Яндекс.Еда» впервые поставила рекорд в миллион заказов в декабре прошлого года.
Общие партнеры
Долгое время заказать популярный фастфуд можно было преимущественно через «Яндекс.Еду», но в конце прошлого года в зеленом приложении помимо Burger King появились «Макдоналдс» и KFC (последнего нет у «Яндекса»). Какие кафе и рестораны стали самыми популярными у пользователей, компании не раскрывают. В Delivery Club говорят, что готовы объединить на платформе разные заведения, чтобы клиент мог выбирать, что ему поесть сегодня — устриц или картошку фри. Директор по маркетингу Delivery Club Олег Хаустов утверждает, что сотрудничать готовы со всеми кафе и ресторанами, прошедшими проверку качества.
Чтобы подключиться к сервису доставки, у заведения есть два варианта. Можно использовать специальное приложение для планшета, который выдают в Delivery Club. Или же ресторан интегрирует программное обеспечение сервиса в свою собственную систему управления заказами. Это нужно для того, чтобы отслеживать наличие имеющихся позиций в меню или изменение цен. В компании подтверждают, что ряд заведений предпочитает работать только с Delivery Club, так как один сервис дает необходимый объем заказов и подходит по коммерческим условиям и техническим параметрам. «У ресторанов нет причины метаться туда-сюда, делать технические доработки под нового партнера», — говорит Хаустов.
В «Яндекс.Еде» считают, что заведениям самим невыгодно быть партнером только одного сервиса. «Доставка становится заметной частью оборота ресторанов, и ее значимость продолжит расти. Поэтому в перспективе, чтобы выстроить прибыльный бизнес, нашим партнерам будет выгоднее работать со всеми сервисами доставки», — ответили представители компании на запрос The Village. При этом блюда нового гастромаркета «Депо» эксклюзивно доставляют курьеры в желтой форме. По словам одного из резидентов, фудмолл не планирует подключать второй сервис.
Дело в деньгах
Сейчас «Яндекс.Еда» полностью отказалась от бесплатной доставки в Москве и Московской области. «Это необходимый этап в развитии нашего бизнеса. С момента введения платной доставки мы не увидели снижения темпов роста, количество заказов не просело, оттока пользователей не было», — рассказывают в сервисе и добавляют, что ждут роста клиентской базы и числа заказов благодаря дополнительным инвестициям. Бесплатно получить заказ можно только в регионах при заказе от 500 рублей, если же сумма окажется ниже, придется заплатить 99 рублей. Заведения, работающие по модели маркетплейса, устанавливают цену сами. Для ресторанов Москвы и Подмосковья, пользующихся курьерской службой «Яндекс.Еды», минимальная цена составляет 39 рублей.
Стоимость доставки для заказчика зависит от нескольких факторов: ресторана, уровня спроса, расстояния. Как и в «Яндекс.Такси», здесь действует динамическое ценообразование, или просто «сурж» (от английского surge pricing). В «Яндекс.Еде» придумали и внедрили технологию, которая автоматически рассчитывает баланс числа заказов и курьеров, готовых их выполнить. Повышающий коэффициент включается, если спрос значительно превышает предложение, например во время плохой погоды. «Нам это дает возможность сохранить работоспособность и надежность сервиса даже в период очень резкого всплеска заказов», — объясняют в «Яндекс.Еде».
Сотрудник сервиса не должен выглядеть слишком по-курьерски
Delivery Club берет с клиента 99 рублей при заказе из KFC, Burger King и «Макдоналдса», доставка из других кафе и ресторанов бесплатная. Довольно низкие цены в ресторанах быстрого питания не позволяют привозить заказы из них без дополнительной платы. В остальных случаях стоимость доставки заложена в комиссию для партнера. В компании считают, что компенсировать затраты за счет заведения вполне логично, ведь в этом случае они экономят места за столиками и время на их обслуживание. Динамическое ценообразование в Delivery Club не используют, а просто нанимают больше курьеров к холодному сезону и времени повышенного спроса. Олег Хаустов уверен, что высокая цена за доставку может отпугнуть многих потенциальных клиентов: «Мы максимально сфокусированы на том, чтобы развивать рынок, и стремимся к тому, чтобы в ближайшие три года он вырос в 10–15 раз. Мы понимаем, что если сейчас начнем так действовать, то рынок ждет стагнация».
Промокоды не нужны
«Яндекс.Еда» предпочитает не разбрасываться скидками и промокодами. Гарантированно сэкономить можно только при первом заказе, рестораны-партнеры иногда проводят собственные акции. А вот постоянное стимулирование клиентов маркетинговыми акциями в «Яндекс.Еде» называют признаком нездорового бизнеса. «Мы не верим в этот механизм — скидки не создают лояльность к сервису или ресторану. В конечном итоге это негативно сказывается на бизнесе, ведь постоянные скидки — это убытки, прожигание инвестиций ради кратковременного результата», — говорят в сервисе.
Delivery Club, напротив, щедро раздает промокоды, которые обычно привязаны к каким-то событиям: например, в Москве потеплело — пользователи приложения получают скидку по промокоду SPRING. Чтобы скидки лучше работали, поведение клиента в интернете отслеживается с помощью машинного анализа: склонен ли он сейчас что-то заказать, если удастся заплатить меньше. Внутренние рекламные технологии Mail.ru позволяют делать выводы о том, что пользователь голоден и готов к заказу, на основе нескольких десятков факторов: на какие сайты он заходит, на какие баннеры кликает. «И в этот момент мы показываем очень вкусный бургер, прекрасный, горячий, обтекающий сыром, будто его только что приготовили, вставили туда палочку, положили рядом с картошкой, и даем классный welcome offer — сделай первый заказ со скидкой 25 %. Люди в этом случае реагируют намного лучше», — объясняет Олег Хаустов.
Cистема, названная в честь математика Алана Мэтисона Тьюринга, прогнозирует и определяет спрос в конкретных зонах
Смотрите видео: 100 миллионов на морепродуктах
(Пока оценок нет)
Загрузка...
